Pour évoluer dans la complexité qui est devenue la norme, les équipes et entreprises ont besoin d’outils spécifiques. Ces derniers se caractérisent par une tension saine entre un ancrage solide et une agilité assumée voire valorisée.

Et ils ont en commun de ne pas être de simples surcouches ou sous-stratégies, même long terme, mais d’infuser précisément dans la personnalité, le « style » donc la culture de l’entreprise.

Ils sont complémentaires de la vision d’entreprise, processus dynamique mettant en cohérence les enjeux de l’entreprise et ses actions au quotidien, et qui donne le sens, dans ses diverses acceptations, de l’action collective.

Culture eats strategy

CULTURE DE SÛRETÉ

Augmenter la sûreté d’une organisation, sa pérennité par rapport à un évènement qui pourrait mettre son existence en défaut, en travaillant avec les équipes autour des fondamentaux que sont :

  • La clarté des enjeux liés à la nature du travail
  • Le rapport aux erreurs
  • Les comportements et attitudes managériaux
  • Les comportements et attitudes entre collaborateurs
  • Les systèmes et structures de l’environnement de travail
Modèle Sûreté

Modèle de culture de sûreté

COMMENT Y PARVENIR ?

L’engagement, le sentiment de responsabilité ou la créativité ne se commandent pas. Il est donc nécessaire de créer et d’entretenir au quotidien un environnement pour :

  • permettre aux collaborateurs de s'exprimer sur les questions qui les animent, leurs doutes voire leurs erreurs en mettant en place la sécurité psychologique
  • et leur laisser l'occasion de prendre conscience de ce qui fonctionne bien chez eux, individuellement et collectivement, de manière à augmenter les réussites et comportements performants en prônant l’« appreciative inquiry ».

Ceci permet de travailler les fondamentaux (préférentiellement par le biais d’auto-questionnements) de la culture de sûreté, dernier rempart contre la complexité de la menace.


Spectrum of failure

La culture de sûreté aide l’organisation à ne pas se laisser dépasser par un environnement de menace dans lequel les risques sont trop nombreux et évoluent trop rapidement pour être prédits, même par le dirigeant le plus clairvoyant.

– Agence Internationale de l’Energie Atomique, 1990

A PROPOS DE LA SECURITE PSYCHOLOGIQUE

Quel est le point commun des équipes qui évoluent avec un haut degré de performance ?

Nombreux sont les chercheurs qui s’y sont intéressés. Will Schutz, par exemple, qui a mis au point une approche systémique, « l’Element Humain™ »  pour offrir une plus grande réussite sur un plan individuel, d’équipe et d’organisation en termes d’atteinte des objectifs et de performance. Sa citation suivante résume près de 30 ans de travaux :

J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait peu de conflits.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres n’étaient pas trop différents.

J’en arrive aujourd’hui à la conclusion que pour qu’une équipe soit performante, il faut que ses membres osent se dire leurs peurs et leurs besoins, et renoncent à avoir raison a priori.
– Will Schutz

De nos jours, c’est le Dr Amy Edmondson qui fait autorité dans le domaine. Dans ses travaux, elle met en avant la sécurité psychologique, qui fait le lien entre la performance et un haut niveau de qualité. Elle est notamment LA condition qui permettrait de résoudre ce qu’elle appelle « l'asymétrie de la parole et du silence » :

  • s’exprimer demande un effort personnel. Ceci peut faire la différence à un moment donné, mais cela reste incertain, pour l’organisation;
  • en revanche le silence est, pour soi, est instinctif et sûr. Les bénéfices en sont donc personnels et immédiats. Les inconvénients, pour l’organisation, ne sont pas encore palpables.

Quel intérêt donc à s’ouvrir sur ses doutes, voire ses erreurs ? C’est à l’organisation de priser ces informations et de leur accorder toute l’importance qu’elles méritent.

Les ressorts de la performance et de l’excellence des équipes sont largement étudiés et les dysfonctionnements des équipes sont bien documentés.

Avec son initiative re:Work (dont le Dr Edmondson fait partie), Google et d'autres partenaires ambitionnent de partager et faire avancer les meilleures pratiques en matière de ressources humaines en se focalisant sur les données scientifiques disponibles. Il synthétise que la qualité de la relation avec ses coéquipiers peut avoir un impact énorme sur la performance, l'engagement et l'innovation. Et une nouvelle fois la sécurité psychologique, étudiée chez des employés de bureau, des infirmières hospitalières et même des astronautes, ressort de ces études, mais pas que !

Dans leur travail de recherche, les équipes de Google ont mis en évidence que ce qui importait vraiment était moins de savoir qui faisait partie de l'équipe que de savoir comment l'équipe travaillait ensemble.

Par ordre d'importance :

Edmonson - Rework

On voit également que les niveaux 3, 4 et 5 sont directement reliés à l’établissement d’une vision partagée, objet du travail proposé sur le sens et la vision.

Mon offre

Vous cherchez de leviers de peformance ? A réduire vos incidents et accidents ? Vous avez la sensation qu'il y a un évitement au sein de vos équipes ? Une certaine frilosité voire un immobilisme prudent? Que le rapport à l'erreur mérite d'être repensé ? sont des marqueurs d'une faiblesse dans la culture de sûreté de l'entreprise.

Divers accompagnements peuvent être pensés en entreprise, pour ce je vous invite à vous rendre sur la page dédiée.

En complément, en teambuilding ou pour travailler le rapport au stress et aux agressions, je propose en collaboration avec Jérôme Bouteiller, un stage permettant de monter en conscience sur l'insécurité et de progresser dans ce domaine.